Materi dari buku Sistem Pengendalian Manajemen by Kenneth A. Merchant
BAB
8
PERENCANAAN
DAN PENGANGGARAN
Sistem
perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting lainnya dari sistem pengendalian hasil keuangan.
Salah satu output penting dari sistem perencanaan dan penganggaran
adalah rencana tertulis yang menjelaskan ke mana arah organisasi (tujuan),
bagaimana cara untuk mencapainya (strategi), dan hasil apa yang seharusnya
diharapkan (target kinerja).
Beberapa manfaat
perencanaan dan penganggaran bagi organisasi datang dari proses pengembangan
rencana. Proses perencanaan mendorong manajer dan karyawan berpikir tentang
masa depan,
mendiskusikan ide mereka dengan orang lain dalam perusahaan, mempersiapkan
proyek mereka dengan teliti, dan berkomitmen untuk mencapai tujuan yang akan
melayani kepentingan organisasi. Masalahnya bukanlah untuk mempersiapkan
rencana atau anggaran, tetapi lebih pada bagaimana melakukan hal tersebut.
Sistem
perencanaan dan penganggaran bervariasi di dalam perusahaan. Beberapa lebih
formal dari
yang lain. Sedangkan yang lain lebih rumit dan memakan waktu. Beberapa
memerlukan keterlibatan manajemen puncak, sementara yang lain lebih menggunakan
dasar bottom-up dan management by-exception.
Ada beberapa cara untuk mendesain sistem perencanaan dan pengangggaran, tetapl
idak semua dari mereka sama efektifnya, beberapa ciri keria Iebih baik dalam
keadaan yang pasti dibandingkan dengan yang lain.
Bab ini mendiskusikan
berbagai tujuan dari sistem perencanaan dan penganggaran, termasuk penentuan
target kinerja keuangan yang digunakan untuk evaluasi kinerja dan tujuan
insentif. Kita juga
akan mendiskusikan beberapa karakteristik dari sistem yang sangat penting, dan
sama baiknya
dengan beberapa faktor yang dapat membawa
organisasi dalam penggunaan sistem perencanaan dan penganggaran dengan
karakteristik yang berbeda.
TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
Sistem
perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama. Secara jelas, tujuan
pertama adalah perencanaan; dalam hal ini, pengambilan keputusan
dilakukan di awal. Karyawan terlihat cenderung menjadi cukup sibuk karena
desakan dari hari ke hari. Kecuali jika mereka mendapat dorongan, mereka sering
kali gagal untuk melakukan strategl yang mencukupi, pemikiran jangka panjang.
Sistem perencanaan dan penganggaran menyediakan dorongan yang dibutuhkan.
Mereka melakukan bentuk ampuh pengendalian tindakan yang memaksa manajer
untuk mengusulkan rencana tindakan ketika berpikir mengenai masa depan,
memerhatikan prospek bisnis, kendala sumber daya, dan risiko. Dalam melakukan
pemikiran ke depan, manajer mengembangkan pemahaman yang lebih baik yang
mungkin dihadapi organisai terkait dengan peluang dan ancaman, kekuatan, dan
kelemahan, serta pengaruh dari
strategi yang memungkinkan dan keputusan operasional. Proses pengambilan
keputusan berbasis pemikiran ke depan ini membentuk respons perusahaan dan
mengurangi risiko yang terjadi.
Keputusan
mengenai strategi, susunan kepegawaian, dan taktik operasional dapat
disesuaikan berdasarkan prediksi hasil sebelum organisasi mengalami masalah
besar. Hal ini merupakan contoh klasik dari apa yang disebut dengan feedforward
control. Proses perencanaan yang efektif membuat sistem pengendalian proaktif,
tidak sekadar reaktif. Perencanaan tersebut membantu manajer untuk
membentuk masa depan, tidak hanya merespons kondisi yang dihadapi dan kinerja
yang mereka observasi. Sebagai contoh, Davis Service Group,sebuah perusahaan
publik di Inggris yang mendasari layanan pada sumber daya kontraktor,
pembersihan dan pemeliharaan industri tekstil, pakaian pelindung dan tekstil,
tetap menjadi perusahaan yang menguntungkan meskipun mengalami resesi pada
2008, barangkali "sebagai hasil dari penganggaran yang hati-hati, [yang]
melibatkan pembuatan rencana keuangan yang detail untuk setiap aspek bisnis,
mengidentifikasi risiko, dan memastikan bahwa manajer berkomitmen terhadap
hasil yang telah mereka setujui."
Tujuan
kedua adalah koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran mendorong
pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down
dari tujuan dan prioritas organisasi, sama halnya dengan komunikasi bottom-up
mengenai kesempatan, kebutuhan sumber daya, kendala, dan risiko. Mereka juga
melibatkan komunikasi lateral yang meningkatkan kemampuan entitas organisasi
(seperti unit bisnis, divisi, wilayah fungsional, dan unit administratif)
bekerja bersama untuk tujuan umum. Setiap orang terlibat menjadi lebih mengetahui,
sehingga proses lebih mungkin untuk menghasilkan keputusan yang memerhatikan
semua perspektif. Rencana penjualan dikoordinasikan dengan rencana
produksi sehingga keterbatasan atau
surplus persediaan dan personel akan berkurang dan tersinkronisasi seperti yang
dibutuhkan. Perencanaan produksi dikoordinasi sehingga kemungkinan risiko
kendala kemacetan dapat diminimalkan. Perencanaan pertumbuhan dan investasi
dikomunikasikan pada fungsi keuangan, yang mengambil langkah untuk memastikan
kebutuhan modal. Dan sebagainya.
Tujuan
ketiga adalah memfasilitasi pengawasan manajemen puncak. Pengawasan terjadi
dalam bentuk kajian pratindakan (sebuah tipe dari pengendalian tindakan)
sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat
tingkat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil.
Manajemen puncak juga menggunakan rencana sebagai standar kinerja yang
digunakan untuk mengimplementasikan bentuk pengendalian management-by-exception (sebuah tipe
pengendalian hasil). Proses perencanaan dan penganggaran menyediakan sebuah
forum yang memungkinkan organisasi menghadapi tantangan tetapi target
kinerjanya realistis yang disesuaikan dengan keinginan manajer puncak untuk
kinerja yang diinginkan dengan informasi manajer tingkat bawah mengenai
berbagai kemungkinan. Penyimpangan negatif-yaitu, pengukuran kinerja di bawah
level target-memberi manajemen puncak sebuah peringatan awal adanya masalah
potensial dan dasar kebenaran baik yang terkait dengan strategi organisasi atau
campur tangan dalam masalah operasi dari anak buah manajer.
Tujuan
akhirnya adalah motivasi. Rencana dan anggaran menjadi target yang
memengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja
dan, pada gilirannya, berhubungan dengan berbagai imbalan organisasi. Seperti
yang disampaikan pada Bab 2, apa yang dikatakan karyawan, untuk "melakukan
yang terbaik" hampir tidak memotivasi mereka untuk mencapai target kinerja
yang spesifik, baik itu yang mudah maupun yang sulit untuk dicapai. Sementara
semua target kinerja dapat memberikan manfaat, bab ini memfokuskan pada target
kinerja keuangan, yang merupakan tipe umum dari target pada proses penganggaran
tahunan.
SIKLUS
PENGANGGARAN
Organisasi
sering kali menggunakan tiga hierarki, serangkaian siklus perencanaan yang
disebut dengan perencanaan strategi, penganggaran modal (atau
pemrograman), dan penganggaran (operasional).
Perencanaan strategis
Perencanaan strategis
mencakup proses yang relatif luas mengenai misi, tujuan, dan arti dari misi dan
tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai (misalnya, berbagai strategi).
Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior perusahaan dan
seluruh manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas. Proses
perencanaan strategis juga melibatkan analisa mengenai masa sebelumnya dan
perkiraan mengenai masa depan. Meskipun perlakuan detail berada di luar lingkup
bab ini, rencana strategis biasanya melibatkan pengembangan: (1)visi atau misi
dan tujuan organisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan; (2) pemahaman
mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan kelemahannya,
kesempatan dan risikonya; (3) persetujuan mengenai tipe aktivitas atau bisnis
dalam organisasi yang seharusnya (dan yang tidak seharusnya) dikejar; dan (4)
strategi dari masing-masing aktivitas atau bisnis utama organisasi yang
diputuskan untuk dikejar; yaitu rencana yang menentukan jalannya tindakan di
mana setiap tujuan bisnis atau entitas akan dicapai dengan cara membangun
kekuatannya.
Secara
lengkap, proses formal perencanan strategis mengarah pada pembangunan strategi
organisasi yang luas, dan jika memungkinkan, strategi untuk berbagai entitas
dalam organisasi, identifikasi sumber daya yang diinginkan, dan pernyataan
sementara tujuan kinerja yang biasanya direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan.
Perencanaan strategis memberikan perencanaan kerangka kerja yang lebih detail
yang terjadi dalam siklus perencanaan selanjutnya.
Penganggaran modal
Penganggaran modal (yang
sering kali juga disebut dengan pemrograman) melibatkan identifikasi
dari program tindakan khusus (proyek yang diimplementasikan atau investasi yang
akan dilakukan) untuk beberapa tahun kedepan (biasanya 1-3 atau 5 tahun) dan
spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan digunakan. Program
seharusnya memindahkan strategi masing-masing entitas, yang secara umum
berfokus pada hal eksternal, menuju pengaturan fokus internal dari aktivitas
yang didesain untuk implementasi strategi dan, pada gilirannya, untuk membawa
pada pencapaian tujuan entitas. Program dapat dikembangkan pada berbagai
tingkat rangkaian detail dari program yang kompleks yang meliputi seluruh
aktivitas yang dibutuhkan untuk memperbolehkan seluruh entitas menjual produk
pada daerah geografis yang baru hingga pada penjualan sederhana dari satu mesin
baru untuk masalah produksi yang ada. Penganggaran modal yang dipaksa dalam
sebuah pilihan program harus konsisten terhadap persetujuan sementara yang akan
diraih selama proses perencanaan strategis. Penganggaran modal sering kali
melibatkan beberapa orang berpengalaman, yang berhubungan dengan analisis
investasi, peranakan, dan keuangan. Penganggaran modal biasanya membutuhkan
perencanaan detail yang abstansial bila dibandingkan dengan rencana strategis.
Proses penganggaran modal
biasanya dimulai dengan diskusi antara seluruh manajer dan bawahannya mengenai
program yang dibutuhkan dalam waktu dekat. Sebagai bagian dari proses ini,
manajer harus meninjau kembali program yang sedang berjalan untuk menilai
apakah mereka memenuhi tujuan yang diharapkan dan apakah mereka seharusnya
memodifikasi atau menghentikannya. Keterbatasan sumber daya kemudian akan
dialokasikan pada program khusus. Beberapa teori yang
ada
mengenai fokus alokasi sumber daya pada alokasi pembiayaan modal, yakni ketika penyaringan dan pembandingan
investasi yang potensial dibangun dalam istilah keuangan menggunakan arus kas yang didiskontokan atau
analisis berdasarkan keuangan yang hamper sama. Akan tetapi, kelangkaan alokasi
sumber daya adalah sebuah proses mekanis yang hanya tergantung pada perhitungan
keuangan. Sember daya lain, yang mungkin langkah dalam periode waktu tertentu
menjadi perhatiaan dan lebih sulit dihitung dari segi keuangan-seperti bakat
(sumber daya manusia), esensi dari waktu untuk memperoleh keunggulan potensial
pada gerakan pertama, dan keperihatinan yang muncul dari peningkatan komitmen pada investasi sebelumnya-sering juga
memengaruhi keputusan akhir lokasi. Lebih lanjut, hasil dari proses
penganggaran modal kemungkinan juga tergantung pada rekam jejak, persiapan, keterampilan berdebat, dan kekuasaan
politis dari manajer yang terlibat.manajer harus berkompetisi untuk memperoleh
sumber daya. Hal ini membuat sebagian besar argument persuasif dan presentasi
secara umum dibutuhkan untuk mendukung tujuan tersebut.
Sebagian
manajer perusahaan biasanya dilibatkan dalam menilai program yang lebih besar
atau proposal investasi, sering kali bagian dari sebuah komite alokasi modal
atau sumber daya. Kajian ini memperbolehkan manajer perusahaan menilai
kesempatan lain untuk mengomunikasikan prioritas perusahaan pada manajer
entitas (membantu mengurangi potensi dari masalah kurangnya pengarahan) dan untuk menilai kajian pratindakan lainnya
(sebuah tipe pengendalian tindakan). Mereka juga dimintak untuk membantu
manajer tingkat bawah, khususnya manajer fungsional, memahami bagai mana
aktifitas mereka disesuaikan dengan portofolio aktivitas organisasi dan bagai
mana mereka memengaruhi atau berhubungan dengan inisiatif pada bagian lain dari
organisasi (lagi pula, diarahkan pada masalah potensial dari kurangnya pengarahan). Tetapi
kajian tersebut juga memiliki pungsi kumunikasi
botton-up: mereka memperlakukan diri
sebagai forum bagi manajer yang lebih rendah untuk mengomunikasikan kesempatan,
ancaman, dan permintaan untuk pembiayaan modal pada manajer perusahaan. Jika
penganggaran modal berjalan dengan baik, program penerimaan sumber daya secara
individual konsisten dengan tujuan dan strategi perusahaan serta secara
konsisten sama dengan program lainnya.
Penganggaran
(Operasional)
Penganggaran operasional (atau tahunan)-
penganggaran untuk jangka pendek-melibatkan persiapan laporan keuangan jangkah
pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk tahun fiskal berikutnya. Anggaran
sesuai dengan struktur pertanggungjawaban organisasi ( lihat Bab 7) dan
memberikan pendapatan, biaya, asset dan
liabilitas secara detail dalam line-item
yang sesuai. Penganggaran adalah sebuah
proses yang sangat universal dalam sebuah perusahaan. Berdasarkan survei paling konprehensif
yang tersedia, sebagian besar (97%) responden malaporan bahwa organisasi
memiliki proses penganggaran formal. Dari jumlah itu, 91% responden menyatakan
bahwa perusahaan membuat anggaran tahunan; 3% semi-tahunan; dan 1% dalam jangka
triwulan. Dalam penganggaran penekanan dilakukan pada data kuantitatif (
khususnya keuangan).
Setiap
organisasi yang berjalan dengan efektif melakukan fungsi dari tiap-tiap tiga
siklus perencanaan-rencana strategi, penganggaran modal (pemrograman), dan
penganggaran-meskipun secara formal dapat dibedakan dan kemampuan dari siklus
sangat besar dari satu organisasi keorganisasi lainnya. Pada perusahaan kecil,
biasanya, satu atau lebih siklus ini relatif bersifat informal, dan beberapa
perusahaan mengombinasikan keduannya, atau sering kali semuanya, dari siklus
ini sebagai bagian dari proses perencanaan atau penganggaran, yang biasanya
dilakukan setiap tahun. Akan tetapi, sebagai sebuah organisasi yang bertumbuh,
suatu proses perencanaan formal menjadi lebih rumit dan semakin berkembang;
membuat menjadi lebih dekat pada system tiga siklus lengkap. Begitu juga pada
organisasi nonbala, proses perencanaan mungkin hanya sedikit berfokus pada
pembiayaan modal, meskipun modal seringkali menjadi kendala besar juga, hal
tersebut mendorong mereka untuk memperhatikan tradeoff antara berbagai program dan menunjukkan dana tahunan yang
tersedia dalam anggaran operasi yang baik untuk dipilih yang akan membantu
tujuan social mereka dimasa yang akan datang.
PENENTUAN
TARGET
Di luar rencana produksi tertulis yang
menjelaskan tujuan, strategi, dan hasil yang diharapkan organisasi, rencana dan
anggaran menjadi target yang memengaruhi motivasi manajer karena target
dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan, sering kali, dihubungkan dengan
berbagai insentif (yang diskusikan pada Bab9). Penggunaan target kinerja yang
sudah ditetapkan dalam organisasi bisnis adalah hal yang sangat umum dilakukan.
Target kinerja, dan khususnya BHAG (big
hairy audacioun goals), diperkirakan akan menstimulasi karyawan untuk
berkompetisi. Sebagai tambahan, anggaran adalah target kinerja utama untuk
mengevaluasi kinerja pada lever manajerial dan untuk memberikan penghargaan
insentif. Kinerja diskusi, yang cendrung berfokus pada perbedaan antara kinerja
sesungguhnya dan target, dapat membawa pada perbaikan pemahaman mengenai hal
yang berkaitan, dan yang tidak berkaitan, bekerja dengan menyediakan forum yang
bermanfaat dalam berkomunikasi antar-organisasi. Meskipun insentif eksplisit
tidak ada, yang cendrung berfokus pada perbedaan kinerja sesungguhnya dan
target, dapat membawa pada perbaikan pemahaman mengenai hal yang berkaitan, dan
yang tidak berkaitan, bekerja dan menyediakan forum yang bermanfaat dalam
komunikasi antar-organisasi. Meskipun insentif eksplisit tidak ada, manajer
dimotivasi untuk mencapai target kinerja mereka jika tidak ada alasan lain
daripada menghindar untuk menjelaskan kepada atasan dan kolega mereka mengapa
mereka tidak mencapai target. Sebagai contoh, China’s Haier, perusahaan
peralataan konsumen besar, yang tidak hanya membayar 100% berdasarkan kinerja,
tetapi juga menggunakan penamaan dan cara mempermalukan secara luas. Poto-poto
manajer dengan jelas ditampilkan diseluruh perusahaan dengan senyum mereka
untuk kinerja yang bagus dan muka yang cemberut berwarna kuning bagi manajer
yang memiliki kinerja yang buruk. Lebih jauh lagi dalam melakukan target,
manajer memilih untuk memberikan perhatian langsung pada aktivitas yang
berhubungan dengan tujuan. Target juga memotivasi manajer untuk menggunakan
pengetahuan yang mereka miliki, atau
menemukan pengetahuan yang dibutuhkan, untuk membantu mereka dalam mencapai
tujuan.
Target
kinerja yang paling umum digunakan pada level manajemen di organisasi laba yang
muncul selama proses penganggaran; tahap akhir dari system perencanaan tiga
siklus penuh seperti yang telah didiskusikan sebelumnya; seperti yang
disebutkan disini, dalam konteks ini, target penganggaran secara umum merupakan
hal yang lumrah dalam keuangan; mereka biasanya dinyatakan pada tahun
fiskal atau dasar tahunan; mereka
biasanya menyesuaikan struktur pusat pertanggungjawaban perusahaan; dan mereka
biasanya terikat pada kajian kinerja tahunan dan kontrak insentif dari manajer
mereka. Sebagai contoh, target keuangan dari manajer pusat laba didefinisikan
dalam istilah laba atau paling tidak dalam beberapa kumbinasi. Untuk alasan
ini, focus kami dalam bab ini dikhususkan pada target kinerja keuangan dalam
konteks penganggaran.
Tipe
target kinerja keuangan
Target kinerja keuangan dapat dibedakan
dalam beberapa cara; apakah target merupaka (1) berbasis model, historis, atau
negosiasi; (2) tetap atau fleksibel; atau (3) internal atau eksternal.
1.
Target
berbasis model, historis, dan nogosiasi
Target kinerja dapat (1) diturunkan dari
model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya dijalankan; (2) berdasarkan pada
kinerja historis; atau (3) diturunkan dari proses negosiasi antar manajer level
bawah dengan manajer level atas.
Target
berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam sebuah
rangkaian priode pengukuran. Ketika target berbasis model digunakan dalam
bagian dimana aktivitas dapat deprogram (ada yang langsung dan ada yang
relative stabil, hubungan kausal bersifat deterministik antara input dan
output) mereka disebut sebagai target yang bias direkayasa. Sebagai contoh,
pada departemen produksi, yang sering disebut pusat biaya, hubungan input-output antara material dan tenaga
kerja dapat diturunkan secara langsung dari spesifikasi produk. Kuantitas fisik
untuk material dan tenaga kerja yang dibutuhkan kemudian dapat diubah kedalam
target keuangan dengan mengalikan standar kuantitas dengan biaya unit standar.
Tetapi, model juga digunakan untuk mendapatkan target kinerja dalam konteks
yang lain dari aplikasi biaya standar. Sebagai contoh, perusahaan sering kali
mengembangkan model kuantitatif dari rencana laba pada organisasi atau tingkat
entitas, yang dibangun pada model akuntansi keuangan dan input yang lain.
Seperti model yang pasti membutuhkan beberapa asumsi perkiraan dan perencanaan,
seperti mengenai total pasar yang tersedia, tingkat pesaing, bauran produk,
harga, dan yang lainnya. Akan tetapi, target yang akhirnya diadopsi berasal
berasal dari beberapa model yang sering dinegosiasikan (lihat bagian
berikutnya) didasarkan pada jangkauan hasil yang diprediksikan pada model
sebelum yang dikomitmenkan oleh manajer sebagai target akhir.
Target historis diturunkan secara
langsung dari kinerja pada priode sebelumnya. Mereka sering melibatkan apa yang
disebut dengan ratcheting, sebagai
contoh, seperti ketika manajer pusat laba diminta untuk meningkatkan laba
sebesar 10% dari angka pada tahun sebelumnya.
Akan
tetapi, pada lavel manajerial, sebagian besar target kinerja dinegosiasikan antara
hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya, seperti ketika manajer divisi
menegosiasikan anggaran pusat laba mereka (atau investasi) dengan perusahaan.
Negosiasi biasanya menghadapi keterbatasan dari pendekatan berbasis model dan
asumsi perencanaan yang mereka gabungkan (lihat bagian sebelumnya),serta karena
asimetri informasi dalam
desentralisasi organisasi. Manajer dengan tingkat yang lebih tinggi biasanya
lebih mengetahui mengenai seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber
daya. Manajer dengan tingkat yang lebih rendah biasanya memiliki pengetahuan
yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan kendala pada level operasi.
Negosiasi mengenai target kinerja, seharusnya, memperbolehkan penggunaan
keunggulan informasi yang relative pada
masing-masing level serta membuat atasan dan bawahan saling berbagi mengenai
inforasi mereka masing-masing.
Pengendalian
hasil yang ketat lebih mudah untuk diimplementasikan ketika target direkayasa
karena hubungan antara usaha dan hasil adalah langsung. Penggunaan input yang
lebih besar, atau produksi output yang lebih rendah, sebuah taerget yang
direkayasa mengindikasikan masalah kinerja dengan tingginya kemungkinan.
Manajer juga dapat menggunakan target historis untuk memengaruhi pengendalian
hasil yang ketat jika proses dapat dikendalikan sehingga menjadi stabil
sepanjang waktu. Pengendalian hasil yang ketat lebih sulit ketika asumsi
penting mengenai masa depan diperlukan
atau jika negosiasi digunakan, kecuali jika negosiasi itu dibatasi dengan ketat
oleh model kinerja yang baik atau data kinerja yang secara historis bagus.
Dalam situasi berikutnya, penyimpangan kinerja dari target mungkin
mengindikasikan masalah kinerja, tetapi mungkin juga mengindikasikan bahwa
asumsi asli atau proses negosiasi berat sebelah
Target
tetap versus target fleksibel
Cara lain untuk membedakan target adalah
ketika berada dalam istilah target tetap atau fleksibel. Target tetap tidak
berubah selama periode waktu yang diberikan. Target fleksibel beruba sesuai
dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu. Target mungkin
ditentukan secara bervariasi, sebagai contoh, perubahan dalam volume aktivitas,
harga input (contohnya, minyak atau mineral langkah), tingkat bunga, atau
tingkat penukaran mata uang asing.
Survei mengenai praktik peranggaran mengindikasikan bahwa
hanya sebagian kecil dari perusahaan (28%) yang melaporkan penggunaan anggaran
fleksibel. Implikasinya, target keuangan menjadi tetap pada sebagian
perusahaan, paling tidak pada pusat laba dan level organisasi, yang berarti
bahwa manajer memegang tanggung jawab untuk mencapai anggaran mereka tanpa
memerhatikan kondisi ekonomi yang mereka hadapi. Jika mereka gagal
melakukannya, mereka kehilangan beberapa bentuk penting dari imbalan seperti
bonus tahunan. Ketika target dibuat fleksibel, hal ini cenderung dilakukan pada
level organisasi bawah. Manajer pabrik (pusat biaya standar), sebagai contoh,
biasanya tidak bertanggung jawab terhadap pencapaian anggaran biaya total
tetap. Bahkan, anggaran biaya total mereka biasanya bersifat fleksibel, yang
berarti bahwa anggaran mereka bervariasi dengan volume produksi (contoh
$350.000 untuk produksi dari 100.000 unit), atau keterlibatan penggunaan
standar biaya unit (contoh &3,50 per unit).
Target internal versus target eksternal
Hampir semua proses perencanaan dan
penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target yang berfokus secara internal. Manajer memerhatikan
apa yang mungkin dalam organisasi dan fokus pada periode ke periode, perbaikan
terus-menerus. Tetapi, proses perencanaan dan penganggaran juga dapat
melibatkan pendekatan penentuan target yang berfokus secara eksternal. Kasus ini terjadi ketika organisasi menggunakan
evaluasi dan acuan kinerja relatif untuk kinerja dan praktik mereka dengan
perusahaan lain.
Bukti menyarankan, mungkin tidak mengherankan, bahwa
beberapa perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif menggunakan paling tidak
beberapa benchmarking. Sebagai
contoh, Corus, sebuah perusahaan pembuat baja besar di Eropa, biasanya
menggunakan “tons of steel rolled”
sebagai kunci pengukuran kinerja pada pabriknya. Akan tetapi, pengukuran ini
tidak menunjukkan apakah hal ini memenuhi kebutuhan konsumen atau apakah baja
perlu diolah lagi karena tidak memenuhi standar kualitas. Oleh karena itu,
Corus mulai memonitor dan mengukur bagaimana kegiatan operasinya bila
dibandingkan dengan produsen lain dan pesaing dalam industri baja. Proses benchmarking berarti bahwa Corus
terus-menerus mengkaji aktivitas untuk mencoba menjadi yang terbaik dalam
industrinya. Corus juga membagikan informasi yang relevan secara internal pada
seluruh entitas untuk mendorong perbaikan, dan timbal baliknya membuat
informasi yang tersedia di seluruh industri baja melalui asosiasi industri
seperti International Iron and Steel Institute.
Benchmarking
dapat melibatkan perbandingan kinerja organisasi terhadap yang terbaik dalam industri (pesaing langsung), seperti di Corus,
atau yang terbaik di kelasnya
(perusahaan biasanya mengenal kinerja terbaik pada dimensi keinginan, yaitu,
perusahaan mengenalnya untuk praktik
terbaik mereka). Beberapa dari banyak aspek kinerja dapat dibandingkan,
termasuk produk khusus atau karakteristik jasa (misalnya, antara rata-rata
waktu dan kegagalan), aktivitas atau proses tertentu (misalnya, pelayanan
konsumen), atau hasil organisasi seluruhnya (misalnya, tingkat pengembalian
aset). Ketika benchmarking berfokus
pada hasil organisasi (kinerja),
daripada praktik terbaik, maka benchmark sering kali digunakan sebagai
standar kinerja untuk tujuan evaluasi kinerja yang relatif. Pemikiran bahwa
jika salah satu tujuan adalah untuk menjadi yang terbaik, kinerja seharusnya
dibandingkan dengan yang terbaik. (Pada Bab 12 akan didiskusikan mengenai
penggunaan evaluasi kinerja relatif untuk tujuan lain, yang menyaring faktor
tidak terkendali dari pengukuran kinerja).
Penetapan target kinerja keuangan umum
Pengaruh dari beberapa
sistem pengendalian hasil dapat merusak jika target yang salah telah ditentukan
atau jika target tidak ditentukan dengan cara yang benar. Dua dari masalah
target kinerja keuangan yang penting berhubungan dengan (1) jumlah yang sesuai
dengan tantangan pada target dan (2) jumlah pengaruh yang sesuai untuk
memperbolehkan bawahan dalam menentukan target.
Target kinerja keuangan harus menjadi seberapa
menantang?
Masalah pertama penentuan target kinerja keuangan
adalah seberapa sulit, atau seberapa menantangkah, penetapan target tersebut. Apakah targetnya ditetapkan dalam tingkat yang longgar; haruskah target berperan
sebagai prediksi terbaik mengenai apa
yang akan terjadi di periode mendatang; atau haruskah target ditetapkan secara konservatif untuk membantu
memastikan bahwa target akan tercapai? Jawaban dari pertanyaan ini tergantung
pada tujuan proses perencanaan yang ditekankan.
Untuk tujuan perencanaan, target anggaran seharusnya menjadi perkiraan terbaik yang tidak bias. Target anggaran seharusnya sama dengan kinerja
yang diharapkan; yaitu, dengan kemungkinan 50% kesempatan untuk
pencapaiannya,
sehingga, mungkin
terlewatkan untuk dilampaui. Seperti, target akan memberikan panduan pengambilan
keputusan terbaik bagi manajer yang merencanakan tingkat sumber daya tanpa
(atau kurang) risiko dari kelebihan atau kekurangan sumber daya yang dilakukan
(seperti jumlah karyawan yang direkrut, tingkat produksi, dan keuangan) karena
baik perkiraan kinerja optimis maupun konservatif mengharapkan bahwa mungkin
setelah itu tidak akan datang atau terlampaui.
Akan
tetapi, untuk tujuan motivasi, tingkat target yang disesuaikan seharusnya
memiliki paling tidak beberapa kelonggaran.
Hal ini menyebabkan tradeoff karena,
seperti yang ditunjukkan oleh salah satu studi penganggaran, bahwa lebih dari
tiga per empat dari perusahaan yang disurvei menggunakan anggaran yang sama
untuk tujuan perencanaan dan tujuan memotivasi. Dengan demikian, masalah
perencanaan sistem anggaran adalah bagaimana memilih target yang sesuai sebagai
tujuan utama dari penganggaran, atau memberikan kompromi yang masuk akal antara
tujuan perencanaan dan motivasi.
Gambar 8.1 Hubungan antara Kemampuan Pencapaian Target
Kinerja dan Motivasi/Kinerja
Teori yang berkaitan dengan pengaruh target kinerja pada
motivasi bersifat kompleks. Seperti yang disampaikan, baik oleh guru manajemen
seperti Jack Welch dan Gary Hamel, maupun pendapat cendekiawan lainnya, jika
organisasi tidak menentukan ekspektasi kinerja yang tinggi, karyawan tidak akan
memberikan hasil yang terbaik. Tantangan atau target kinerja yang longgar mendorong karyawan untuk bekerja
dengan tingkat yang lebih tinggi. Mereka akan mendorong pada inovasi, tidak
hanya sekadar incrementalism.
Pada sisi lain, target kinerja dapat ditentukan terlalu tinggi. Temuan dari peneliti
psikologis menunjukkan konsistensi, hubungan nonliniear antara target yang
sulit dan motivasi (dalam hal ini kinerja) seperti yang ditunjukkan dalam
Gambar 8.1. Jika target dipersepsikan mudah untuk dicapai, tampaknya tidak ada
hubungan antara target yang sulit dan motivasi. Tingkat aspirasi orang
(motivasi dan kinerja) rendah karena mereka dapat mencapai target mereka dengan
usaha yang minimum, kegigihan atau kreativitas. Di atas tingkat kesulitan yang
ditentukan, motivasi tampaknya meningkat dengan target kesulitan yang meningkat
pula ketika orang-orang mendekati batas kemampuan mereka. Setelah itu, tingkat
hubungan berhenti dan menurun. Pada tingkat kesulitan yang tinggi, banyak orang
patah semangat, kehilangan komitmen untuk mencapai target, dan mengarahkan
sedikit tenaga—atau dengan kata lain, mereka menyerah untuk mencoba. Motivasi
meningkat ketika target kinerja ditentukan dengan tingkat kesulitan menengah,
titik A pada Gambar 8.1, yang dapat disebut
menantang, tetapi dapat dicapai.
Secara spesifik, di mana letak titik motivasi optimal – titik perubahan pada hubungan antara
target yang sulit dan hubungan kinerja? Dengan kata lain, di mana presepsi dan kesulitan yang berlebihan dan
kurangnya komitmen untuk mencapai target muncul? Tidak diragukan lagi,
titik yang ada bisa berubah tergantung pada hal-hal seperti kepribadian
(seperti tingkat kepercayaan diri dan toleransi risiko), kemampuan, dan pengalaman
individu yang terlibat. Seperti yang akan ditunjukkan kemudian, hal ini juga
tergantung pada pengaturan (seperti tingkat ketidakpastian atau tingkat yang
tidak dapat dikendalikan yang memengaruhi lingkungan ketika target perlu
dicapai). Hal ini mengapa beberapa penelitian menemukan, atau sering kali hanya
semata-mata klaim anekdot saja, berbagai “rekomendasi” tingkatan tantangan yang
targetnya harus “mengoptimalkan” motivasi, dengan jangkauan dari yang terbawah
yaitu 25 hingga 40% kesempatan pencapaian, hingga yang tertinggi dengan tingkat
80 hingga 90% kesempatan pencapaian.
Studi praktik menyarankan bahwa pada tingkat korporat dan entitas (pusat laba) dalam perusahaan, sebagian besar target laba
tahunan ditentukan dengan pencapaian yang tinggi. Target anggaran ditentukan untuk bisa dicapai
sebesar 80 hingga 90% dari waktu yang ada oleh tim manajemen yang bekerja
secara konsisten pada tingkat usaha yang tinggi. Target ini seharusnya tidak
dijelaskan dengan mudah karena memerlukan kompetensi dan konsistensi usaha pada
tingkat yang tinggi. Anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki
beberapa keunggulan dalam hal motivasi, perencanaan, dan pengendalian, seperti
didiskusikan pada bagian berikutnya; memingkatnya komitmen manajer,
perlindungan terhadap proyek yang optimis, pencapaian yang lebih tingi,
pengurangan intervensi biaya, dan pengurangan gameplaying.
Meningkatnya komitmen manajer
Tingginya
target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen untuk mencapai target.
Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti; kinerja mereka dipengaruhi oleh berbagai
kondisi yang tidak dapat dipastikan. Tingginya pencapaian target melindungi
manajer untuk memerhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan, keadaan
yang tidak terduga, dan mengizinkan beberapa dari mereka, jika ada, untuk
merasionalisasi kegagalan mereka dalam mencapai target. Mereka tidak memiliki
pilihan lain selain komit terhadap
pencapaian target mereka tanpa memerhatikan kondisi bisnis yang dihadapi. Meningkatnya
komitmen karena manajer mempersiapkan rencana anggaran lebih berhati-hati dan
untuk mempercepat waktu pengelolaan dibandingkan dengan persiapan rasionalisasi
untuk menjelaskan kegagalan memenuhi target.
Karena
lamanya periode kinerja–biasanya satu tahun pada sebagian besar perusahaan–
biaya dari kurangnya komitmen untuk mencapai target anggaran menjadi tinggi.
Jika target yang ditentukan sangat sulit dan beberapa kondisi negatif muncul di
awal tahun, hilangnya komitmen dan turunnya motivasi mungkin akan berlangsung
hingga beberapa bulan berikutnya. Sebaliknya, jika target anggaran yang tinggi
dapat dicapai, manajer dapat menahan beberapa kondisi yang merugikan meskipun
berada di awal periode. Mereka tetap memotivasi untuk mencoba memperbaiki
pengaruh negatif yang tidak terduga dan lebih percaya bahwa mereka akan dapat
kembali pada jalurnya.
Manajer
perusahaan memiliki kemungkinan lain untuk memastikan manajer melawan pengaruh
yang tidak terduga, yaitu kondisi yang negatif. Mereka dapat memperpendek
horizon perencanaan dan menentukan target untuk periode yang lebih pendek
daripada satu tahun. Akan tetapi, proses penetapan target anggaran memerlukan
biaya yang mahal, dan pengukuran laba untuk waktu yang pendek membutuhkan
banyak alokasi pendapatan dan biaya antar periode. Kemungkinan lain adalah membuat fleksibel anggaran ketika
pengaruh tidak terduga muncul. Akan tetapi, sebagian pusat laba, dan beberapa
pusat biaya dipengaruhi oleh beberapa kejadian yang tidak terduga, beberapa
diantaranya ada yang positif dan ada yang negatif. Akan memakan biaya yang
mahal untuk menganalisa efek dari masing-masing pengaruh dari yang tidak
terduga dan membuat penilaian mengenai apa dan seberapa besar tingkat koreksi
yang harus dilakukan. Untuk alasan ini, target tinggi yang dicapai sering kali
dilihat sebagai pendekatan yang tepat ketika manajer berhubungan dengan dari
mereka sendiri yang “kasar” dan “halus” sekaligus menjaga harapan yang
beralasan, dan memotivasi. Mereka berharap untuk memenuhi target di akhir
meskipun target tersebut naik dan turun.
Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan
Tingginya target anggaran yang dapat
dicapai melindungi organisasi terhadap biaya dari proyeksi pendapatan yang
meyakinkan. Tahap pertama dalam penganggaran biasanya adalah persiapan perkiraan
penjualan. Tingkat produksi (atau jasa) kemudian diarahkan pada perkiraan
tingkat penjualan. Jika anggaran memiliki proyeksi yang meyakinkan, manajer
akan dipaksa untuk mendapatkan sumber daya dalam mengantisipasi tingkat
pendapatan (aktivitas) yang mungkin tidak akan terjadi pada masa yang akan
datang. Beberapa keputusan yang diambil, paling tidak, dapat diubah. Hal yang
sering terjadi adalah timbulnya kesulitan dan biaya yang mahal untuk memperoleh
orang dan aset yang spesifik. Biasanya, lebih aman untuk memperkirakan
penjualan dan laba yang relatif konservatif dan sumber daya tambahan yang
dibutuhkan hanya ketika kebutuhan mereka terjamin. Hal berbau konservatif ini
menyiratkan bahwa target anggaran harus sangat, atau paling tidak beralasan, dapat
dicapai.
Pencapaian tertinggi manajer
Dalam pikiran sebagian besar manajer,
pencapaian anggaran menjelaskan garis hubungan antara keberhasilan dan
kegagalan. Target anggaran tinggi yang tercapai memotivasi atau bahkan membuat
manajer merasa seperti “pemenang”. Manajer yang mencapai anggaran mereka akan
diberikan paket imbalan–bonus, kewenangan, dan kemungkinan promosi yang lebih
tinggi–dan kepercayaan diri mereka akan meningkat. Organisasi memperoleh
keunggulan ketika manajer memiliki harga diri yang bagus dan merasa seperti
pemenang. Manajer yang merasa memiliki kecakapan dan kemampuan lebih memiliki
keinginan kuat untuk bekerja keras, menjadi pengusaha dan meningkatkan level
aspirasi untuk masa depan mereka. Sebaliknya, jika manajer merasa gagal untuk mencapai
target anggaran, mereka akan hidup dengan kegagalan sepanjang tahun dan bahkan
stigma sering kali dikaitkan dengan kegagalan. Ketika frustrasi sering
menghancurkan kepercayaan dan komitmen, hal tersebut dapat memicu biaya yang
besar pada organisasi.
Pengurangan biaya intervensi
Target anggaran yang dapat dicapai
mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk intervensi dan hierarki yang lebih
tinggi dalam organisasi. Sebagian besar perusahaan menggunakan filosofi
manajemen pengecualian. Intervensi manajer tingkat tinggi dalam urusan bawahan
mereka hanya terjadi ketika ada penyimpangan yang tidak diinginkan dari sinyal
anggaran yang tidak dibutuhkan. Ketika 80%-90% dari manajer mencapai target
anggaran mereka, perhatian manajer puncak relatif diarahkan pada beberapa
situasi ketika masalah di bidang operasi kemungkinan besar akan terjadi dan
menimbulkan sesuatu yang tidak diinginkan.
Titik
ini diilustrasikan pada Gambar 8.2 yang menunjukkan dua kemungkinan distribusi
dari keuntungan di masa depan. Yang satu menggambarkan sisi efektif yakni
manajer yang bekerja keras dan yang lainnya menggambarkan ketidakefektifan
manajer yang puas dengan diri sendiri (malas). Oleh karena skala menunjukkan
kinerja yang baik terletak pada sisi kanan, distribusi dari manajer yang tidak
efektif berada di kiri dari manajer yang efektif.
GAMBAR
8.2 Kemungkinan Distribusi Laba di Masa Mendatang Untuk Manajer Yang Efektif
Dan Tidak Efektif
Jika target anggaran ditentukan pada
titik A, mayoritas yang ada, mungkin 90%, manajer yang bekerja keras secara
efektif akan mencapai target mereka. Akan tetapi sebagian kecil proporsi
manajer yang tidak efektif, mungkin hanya 20% dari gambar kurva akan memperoleh
keberuntungan yang cukup untuk mencapai target mereka. Hal itu menyebabkan
manajer dengan tingkat yang lebih tinggi akan menghabiskan waktu yang relatif
lebih sedikit untuk intervensi dalam urusan efektivitas manajer, meskipun
sebagian besar usaha intervensi akan diarahkan pada manajer tidak efektif yang
seharusnya memang diarahkan sejak awal.
Mengurangi gameplaying
Target anggaran yang dapat dicapai juga
mengurangi risiko dari “gameplaying”. Rancangan
dikaitkan dengan pencapaian pada banyak organisasi, yang melibatkan bonus,
promosi, dan keamanan kerja,
yang juga sangat penting bagi manajer yang berada pada kondisi berbahaya karena
kegagalan pencapaian target anggaran, mereka memiliki kekuatan motivasi untuk
melakukan spekulasi, entah melalui jumlah atau melalui keputusan yang bodoh
(hal ini, apakah melalui metode akuntansi atau operasi yang dilakukan seperti
yang kami diiskusikan pada bab 5). Dengan kata lain, pada kondisi ini manajer
mungkin terlibat dalam tindakan manipulasi dan keputusan untuk membuat
indikator kinerja mereka tampak lebih menyenangkan sementara mereka mengetahui
bahwa tindakan atau keputusan atau keputusan tersebut tidak memberikan pengaruh
positif terhadap kinerja sesungguhnya dan mungkin akan merugikan.
Bagaimana juga, risiko
utama yang dihadapi organisasi dengan menentukan target anggaran yang dicapai
adalah cita-cita manajer, dan karena motivasi dan kinerja mungkin lebih rendah
dibandingkan yang seharusnya mereka lakukan. Manajer mungkin tidak mendorong
kinerja terbaik. Meskipun hal ini merupakan risiko potensial yang serius, organisasi dapat
melindungi diri mereka dari hal tersebut dengan cara memberikan intensif kepada
manajer untuk melebihi target
anggaran mereka. Gambar 8.3 menunjukkan fungsi hasil – imbalan untuk manajer
entitas (pusat laba). Gambar tersebut menunjukan bahwa manajer memperoleh semua
(atau sering kali sebagaian besar) dari bonus mereka dengan melebihi target
anggaran merka (lebih dari jumlah maksimal yang ditentukan) jika imbalan yang
diberikan untuk target anggaran yang terlampaui relatif cukup tinggi dengan
yang hanya diberikan untuk mencapai target anggaran, manajer akan memiliki
dorongan yang mengendur setelah pencapaian target angaran yang pasti.
Sementara itu, target
anggaran yang dapat dicapai biasanya diobservasi dalam pratik, tidak semua
target anggran harus ditetapkan dengan pencapaian yang tinggi. Jika perusahaan
berada dalam bahaya kegagalan atau kelalaian dalam membayar jumlah pinjaman
yang signifikan, manajer perusahaan mungkin menentukan tantangan target laba
yang tinggi untuk memberi sinyal pada manajer operasi jangka pendek. Manajer
puncak sering kali juga menentukan target laba yang tinggi untuk membatasi
manajer discretionary investment, keduanya
sebagai cara untuk memberikan sinyal pada manajer tingkat
GAMBAR
8.3 Tipe fungsi imbalan/hasil untuk manajer pusat laba
bawah bahwa
strategi telah berubah (bahwa laba jangka pendek sekarang memiliki prioritas
lebih pada pertumbuhan) dan untuk melaksanakan perubahan. Mereka sering
menentukan target tinggi karena mereka menduga organisasi tersebut “besar” atau karena mereka ingin mempersiapkan
nasionalisasi untuk mengganti manajer. Mereka juga menentukan target tinggi
untuk menghukum manajer memperoleh bonus tinggi pada periode sebelumnya hanya
didasarkan pada keberuntungan bukan karena hasil usaha mereka sendiri.
Kemungkinan lain dari
penentuan anggaran target-setting adalah
untuk menentukan berbagai tingkat target, seperti optimistik, realistik, dan
kasus yang buruk, ketika masing-masing didesain untuk melakukan tujuan anggaran
yang berbeda (motivasi, perencanaan, atau pengendalian). Hal ini adalah
pendekatan yang berfokus pada anggaran untuk contingency, scenario atau what-if planning. Kunci penekanan pada
pendekatan-pendekatan itu adalah mencoba untuk mengarahkan, disisi lain
untuk memastikan bahwa penentuan target
cukup fleksibel untuk memasukkan ketidakpastian (untuk membuat tujuan
perencanaan), sementara disisi lain, mencoba untuk mempertahankan efek motifasi
dari efek yang tetap (untuk mencoba memenuhi tujuan motivasional dan
pengendalian).
Seberapa
besar seharusnya pengaruh bawahan dalam menentukan target mereka?
Masalah penting lainnya dalam mendesain
sistem pengendalian hasil keuangan ketika target dinegosiasikan adalah dimana
pengaruh bawahan diizinkan dalam penentuan target mereka, untuk seberapa luas
seharusnya proses perencanaan dan penganggaran menjadi top-down atau bottom-up? Beberapa organisasi bersandar pada proses
penentuan target setting bottom-up
pada level manajerial. Memperbolehkan karyawan untuk berpartisipasi dan
memiliki pengaruh pada proses pentuan target kinerja mereka dapat memberikan
beberapa manfaat.
Keterlibatan pada
penentuan target meningkatkan komitmen
manajer pada pencapaian target. Mereka yang secara aktif terlibat dalam
proses penentuan target kinerja lebih mungkin untuk memahami mengapa target tersebut
bisa ditentukan pada tingkatan mereka. Hal tersebut membuat mereka lebih
mungkin untuk menerima target dan akan berkomitmen terhadap pencapaian mereka.
Manfaat kedua adalah berbagi informasi.
Seperti yang didiskusikan sebelumnya, penentuan target pada sebagian besar
perusahaan melibatkan proses pembagian informasi mengenai kemungkinan bisnis
setempat, tujuan perusahaan, dan sumber daya. Manajer yang dekat dengan bisnis
lokal dapat memberikn informasi yang bermanfaat pada atasan mengenai potensi bisnis
dan risiko. Manajer perusahaan dapat memberikan informasi mengenai prioritas
perusahaan dan kendala. Manajer ketiga adalah kongnitif memperbolehkan
partisipasi dalam penentuan target memberikan manfaat dari penjelasan yang
diharapkan dan mendorong manajer untuk berfikir mengenai bagaimana cara terbaik
untuk mencapai targetnya.
Bagaimanapun juga,
semua karyawan dan bukan saja semua manajer, seharusnya selalu memilki
keterlibatan yang tingggi dalam proses perencanan dan penganggaran, kususnya
penentuan target kinerja. Situasi ketika proses penentuan target dapat
diselesaikan secara efektif dalam cara top-down
yang dominan melibatkan tahap berikut. Pertama, target dapat secara efektif
berasal dari proses top-down ketika
manajemen perusahaan memiliki pengetahuan yang mencukupi dari prospek bisnis
entitas dan masalah untuk menentukan target kinerja yang menantang, atau ketika
manajer perusahaan memilili pengetahuan yang mendasari asumsi pengetahuan yang
dimiliki seluruh manajer. Hal ini pada umumnya terjadi ketika aktivitas yang
diberikan atau operasi yang diprogramkan; ketika target dapat direkayasa atau secara eksklusif ditentukan dari
kecenderungan secara historis. Terkait dengan hal tersebut, penegetahuan dapat
mencukupi untuk menentukan target kinerja ketika manajer perusahaan memiliki
pemahaman yang bagus dari bisnis lokal, mungkin karena mereka semua melakukan
ini dan kondisi tidak terlalu berubah. Meskipun demikian, ketika anggaran yang
disiapkan tampaknya berupa proses top-down,
manajer tingkat lebih tinggi memiliki pengetahuan, mereka berusaha lebih
mempengaruhi keputusan akhir terkait target kinerja, seperti mereka mungkin
kurang rentan untuk mendengarkan argumen bawahan (atau alasan) mengapa target
kinerja tidak dapat dibangkitkan.
Kedua, penentuan top-down dapat diefektif ketika manajer
dengan level lebih tinggi memilki cukup informasi yang tersedia mengevaluasi
kinerja secara relatif. Sebagai contoh, mereka mungkin mengelola sejumlah besar
dari entitas yang relatif homogen beroperasi dalam lingkungan yang stabil.
Situasi ini ada pada beberapa industri, seperti pada perusahaan yang mengelola
sejumlah besar dari konsep outlet
eceran, termasuk restoran cepat saji, diler mobil, atau cabang bank.
Ketiga, penentuan
target top-down dapat menjadi efektif,
dan bahkan lebih disukai ketika manajer tingkat bawah tidak paham mengenai
penganggaran. Penentuan target top-down
biasanya umum dilakukan pada bisnis kecil hanya untuk alasan ini. Manajer
operasi bisnis kecil seringkali secara teknik memiliki keterampilan, tetapi
pendidikan mannajemen dan keuangan serta pengalaman mereka mungkin terbatas.
Keempat, penentuan
target top-down seharusnya lebih
disukai manajer level yang lebih bawah berfikir adanya batasan secara
disfungsional pada pencapaian secara historis. Manajemen perusahaan mungkin
mengetahui bagaimana menentukan standar terkait dengan model kurva pembelajaran
yang terbukti akurat pada masa lalu atau memnegtahui bahwa teknologi baru akan
menyebabkan perubahan struktural dalam bisnis sehingga standar kinerja secara
historis telah usang.
Jadi, penentuan target top-down dapat digunakan untuk mencoba
mengurangi bias pada manajer level bahwa yang cenderung untuk menyampaikan
ide-idenya dalam proses penganggaran. Prasangka ini dapat membawa organisasi
pada penetapan kinerja baik itu lebih tinggi atau lebih rendah dari yang
diinginkan. Sebagian besar manajer operasi memiliki prasangka konservatif dan
mereka menggunakan kesempatan untuk terlibat dalam proses penentuan target
untuk menentukan target yang lebih rendah. Target yang lebih rendah menaikan
kemungkinan pencapaian target, menaikkan potensi imbalan manajer, dan
memungkinkan mereka untuk mencapai target mereka dengan usaha yang lebih
sedikit. Akan tetapi, beberapa manajer operasi, khusunya pengusaha dan manajer
yang berorientasi pada penjualan, mungkin memiliki prasangka optimis. Beberapa
manajer menginginkan tantangan yang akan memberikan mereka perasaan
berprestasi. Beberapa yang lain memberikan tanda pada atasan mereka bahwa
mereka agresif, mungkin untuk bersaing demi sumber daya tamabahan.
Sering kali manajer
puncak dapat mengendalikan prasangka. Mereka dapat mendorong manajer yang
memiliki reputasi yang lebih besar untuk mengatakan hal yang benar, atau mereka
dapat mengimplementasikan beberapa bentuk truth-inducing
incentive system. Truth incentive system memberikan imbalan pada manajer untuk kinerja tinggi dan
meminimalkan penyimpangan antara kinerja aktual dan target. Dengan sebuah
sistem, manajer dimotivasi untuk menentukan target kinerja yang tinggi dan
untuk mencapainya, sehingga mengatasi gejala umum terhadap konservatisme dalam
penentuan target. Literatur profesiaonal jarang menyebutkan atau mendiskusikan
hal-hal seperti skema, bagaimanapun juga, disarankan bahwa mereka tidak umum
dilakukan dalam pratik.
Sementara penentuan
target top-down memiliki keuunggulan
dalam beberapa penentuan, organisasi yang bersandar pada tipe proses ini
seharusnya menjadi berhati-hati untuk tidak mengorbankan terlalu banyak manfaat
proses bottom-up. Mungkin yang
penting adalah mereka berisiko kehilangan komitmen manajer untuk mencapai
target. Manajer perusahaan mungkin menentukan target yang mampu dan secara
konsisten bekerja keras untuk dapat mencapai kemungkinan yang lebih tinggi,
tetapi jika diminta untuk mencapai target yang tidak membagikan persepsi
pencapaian, mereka mungkin menjadi kecewa. Hasil dari kurangnya motivasi
mungkin membawa pada rendahnya kemungkinan pencapaian, yakni ketika persepsi
menjadi kenyataan
PRATIK
PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN, SERTA KRITIK YANG ADA
Cara ketika sistem perencanaan dan
penganggaran digunakan mereflesikan hasil dari sejumlah besar desain manajemen
dan keputusan implementasi. Sistem perencanaan dan penganggaran dapat
bervariasi dalam horizon perencanaan. Sebagian besar horizon perencanaan
perusahaan berjangka pendek; satu tahun atau kurang (34%). 2-3 tahun (20%), 4-5
tahun (38%), dan lebih dari 5 tahun (7%). Salah satu faktor horizon perusahaan
adalah lamanya siklus bisnis;lag
antara investasi dan prmbayarannya.
Perusahaan
dalam industriyang berdeba memiliki horizon rencana yang sangat berbeda. Dalam
industri yang memanfaatkan kekuasaan, sebagai contoh, sering kali rencana
berada jauh dari masa depan, bisa setahun atau lebih. Perusahaan dalam industri
eceran, bagaimanapun juga, mungkin memerhatikan waktu satu atau dua tahun dan
dianggap sudah memadai. Kunci lain untuk menentukan horizon perencanaan yang
teapat adalah ketidakpastian. Terkadang masa depan sangat tidak sehingga
rencana jangka pendeklah yang dapat dibuat. Sebagai contoh, perusahaan dalam
industri mode mungkin hanya dapat merencanakan satu atau dua musim ke depan.
Ada
beberapa variasi pada seluruh perushaan dalam penetuan waktu dan waktu yang
dikhususkan untuk perencanaan dan penganggaran, dengan lebih banyak variasi
pada bagaimana perusahaan berjalan dalam rencana jangka panjang dibandingkan
dengan bagaimana mereka melakukan anggaran mereka yang lebih mengikuti standar
polanya berulang setiap tahun pada sebagian besar perusahaan. Sebagian besar
perusahaan memulai proses penganggaran mereka empat sampai enam bulan sebelum
tahun fiskalnya berakhir dan menyelesaikan dua bulan terakhir. Pada sebagian
besar proses penganggaran membutuhkan sekitar empat bulan untuk
menyelesaikannya. Hal ini menunjukkan bahwa penganggaran menghabiskan waktu
dengan porsi kecil dari seluruh waktu yang penting pada masing-masing tahun
dari beberapa manajer dan karyawan mereka dalam posisi lini dan staf. Ketika
anggaran telah ditetapkan, perusahaan tampaknya tidak akan merevisinya selama
setahun untuk tujuan evaluasi, meskipun mereka biasanya meminta manajer untuk
mencapai target anggaran yang asli dan tidak memerhatikan bagaimana kondisi
bisnis yang dihadapi.
Penganggaran
itu memakan biaya yang mahal, khususnya jika dikaitkan dengan manajemen waktu.
Tidaklah umum untuk mendengar seorang manajer mengeluh atas waktu yang telah
dihabiskan untuk anggaran, sehingga mereka memiliki waktu yang lebih sedikit
untuk melakukan pekerjaan lain. Mereka tidak pernah berhenti menganggarkan!
Mereka mengatakan, sulit untuk membayangkan cara untuk menjalankan yang lebih
besar, organisasi desentralisasi dengan struktur pelaporan yang kompleks yang
pasti memiliki kebutuhan yang tinggi untuk koordinasi dan yang terutama
dikelola oleh sejumlah (menggunakan pengendalian hasil) melalui pendekatan
manajemen pengecualian. Meskipun demikian, beberapa ahli menyarankan bahwa
perusahaan seharusnya mencoba untuk mengarah pada “beyond budgeting”.
Pada beberapa tahun terakhir,
sesungguhnya ada serangkaian kritik untuk proses perencanaan dan penganggaran,
termasuk diantaranya adalah sebagai berikut.
·
Proses perencanaan dan
penganggaran penuh dengan politik dan “gameplaying”;
·
Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran,
sedikit modifikasi untuk persiapan rencana dan anggaran dalam periode
terdahulu, dan tidak responsif terhadap tantangan hari ini ketika ekonomi
bergerak dengan cepat;
·
Memusatkan kekuatan
dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif;
·
Memisahkan perencanaan
(pemikiran) dari eksekusi (pelaku);
·
Menyebabkan terlalu
banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit.
Kritik yang ada
memberikan sejumlah saran untuk perbaikan. Beberapa saran ini untuk modifikasi
yang reltif sedikit pada proses perencanaan dan penganggaran tradisional,
seperti perbaikan rencana yang lebih sering (proses rolling plan) atau
menggunakan standar kinerja relatif daripada menganggarkan standar dalam
mengevaluasi kinerja dan penyediaan insentif. Beberapa kritik digunakan secara
lebih jauh dengan meminta pada manajer untuk meninggalkan penganggaran
tradisional untuk berubah menjadi “beyond-budgeting”.
Salah satu cerita
keberhasilan budgetting-abandontment yang dikutip dari bebrapa kritik
dari Swedia-Svenska Handelsbanken, yang menghilangkan anggaran pada tahun 1972
dan tidak pernah menggunakannya lagi. Svenska Handelsbanken tidak
memilikiproses penganggaran tahunan dan tidak menghasilkan anggaran; meskipun
mengevaluasi kinerja bank dan manajernya dengan cara membandingkan mereka
dengan kinerja pesaing sebagai kunci dimensi kinerja, seperti return on
capital, rasio cost to income, dan laba per karyawan. Svenska
Handelsbanken telah sukses mengelola perusahaan tanpa anggaran, meskipun selama
krisis keuangan dan ekonomi pada 2008, hal ini harus diingat, sebagian besar
perusahaan tidak berada dalam industri yang entitasnya homogen seperti
perbankan. Oleh karena itu, beberapa perusahaan tidak memiliki data kinerja
tersedia yang relatif bagus. Lebih jauh lagi, Svenska Handelsbanken tetap
terikat pada beberapa standar perencanaan dan elemen penganggaran dijelaskan
diatas untuk memenuhi semua tujuan, lebih dari motivasi, seperti perencanaan,
koordinasi, dan memfasilitasi kesalahan manajemen puncak.
Kritik tersebut memang
benar karena beberapa proses perencanaan dan penganggaran pada banyak
perusahaan memang tidak efektif. Mendesain dan mengimplementasikan sistem
perencanaan dan penganggaran merupakan hal yang kompleks dan sulit. Tujuan yang
dibutuhkan sistem sering kali berlawanan dan mengharuskan beberapa tradeoff
yang sulit. Kondisi bisnis rentan bergeser sehingga sulit untuk menyesuaikan
rencana dan anggaran dengan cepat. Dalam beberapa kasus, sering kali
kontraprduktif untuk menentukan target kinerja karena mereka tidak perlu
berfokus pada karyawan secara sempit, dan mendorong pengambilan risiko yang
tidak etis atau earning management (akan dibahas pada Bab 15). Sebagai
contoh, pada awal 2000-an, General Motors menentukan tujuan untuk mencapai 29%
dari pangsa pasar yang tidak dapat diraih pada tahun-tahun sebelumnya. Untuk
menguatkan tujuan ini, karyawan mulai menggunakan pin pada kerah dengan tulisan
29. Oleh karena terpaku pada target ini, manajer membuat serangkaian keputusan
buruk, seperti mencoba untuk membeli pangsa pasar dengan menawarkan insentif
yang banyak pada konsumen, sehingga membawa pada ambang kebangkrutan.
Semangat dari model
manajemen beyond-budgeting dapat terlihat mungkin sekadar sebagai
filosofi manajemen dibandingkan dengan sebuah masalah mengenai perencanaan dan
penganggaran, atau perencanaan dan penganggaran sendiri. Ini merupakan sebuah
tujuan kunci, meskipun untuk meningkatkan kemampuan adaptasi organisasi.
Perusahaan yang mengikuti prinsip beyond budgeting cenderung memiliki
struktur organisasi yang sederhana (atau dengan tujuan menyederhanakan),
hierarki yang datar (atau tujuan untuk membuatnya menjadi lebih datar, hierarki
yang lebih sedikit)dan fleksibilitas jaringan antara rekan kerja digunakan
untuk memberikan dan menukarkan data benchmarking dan membagi praktik
terbaik. Mereka beroperasi dengan asumsi bahwa organisasi, seperti sistem
alamiah, mampu mengorganisasi dan meregulasi diri sendiri. Manajer mereka tidak
memerlukan negosiasi untuk penentuan target kinerja, seperti yang dilakukan pada
sistem penganggaran tradisional. Alokasi dari sumber daya didorong karena
sebuah peristiwa bukan karena kalender. Alokasi sumber daya tidak diperlakukan
sebagai sesuatu hal yang harus dihabiskan. Karena tidak terkendala oleh rencana
yang tetap dan kuno, pekerja berusaha untuk memperbaiki kinerjanya sesuai
dengan teman kerjanya atau beberapa benchmark lainnya. Kreativitas dan
respons yang cepat untuk kebutuhan konsumen dan kejadian yang tidak dapat
diprediksi didorong untuk dimunculkan. Bagaimanapun juga, perlu berhati-hati
dalam mengadopsi beyond budgeting karena beberapa prinsip yang diabaikan
oleh yang lain dapat membawa hasil yang tidak memuaskan. Hal yang sederhana
misalnya yaitu tidak adanya “quick fix” ketika perbaikan pada kemampuan
adaptasi organisasi dan responsif meningkat secara tidak pasti dan lingkungan
menjadi bergejolak. Untuk memperbaiki desain sistem perencanaan dan
penganggaran, manajer harus mengenal semua tujuan, sehingga sistem dapat
digunakan dan dipilih kombinasi yang terbaik dari elemen sistem untuk
pengaturan mereka sendiri.
Model
beyond budgeting telah dikembangkan, disebar, dan digunakan pada
beberapa organisasi lainnya di seluruh dunia, termasuk Nokia, Southwest
Airlines, Statoil, Toyota, dan Whole Food Market. Banyak yang mengatakan bahwa
beberapa organisasi terus memerhatikan anggaran sangat diperlukan, meskipun
beberapa dari mereka juga secara terus-menerus berusaha membuatnya menjadi
lebih efektif.
KESIMPULAN
Sistem perencanaan dan
penganggaran secara potensial menjadi alat manajemen yang sangat bermanfaat
yang memberikan beberapa tujuan. Mereka memberikan cara untuk mengonversi visi
manajer ke dalam serangkaian taktik yang terorganisasi dan dipergunakan di
seluruh organisasi. Memberikan standar yang dapat digunakan untuk menilai
keberhasilan organisasi atau progress. Mereka juga memiliki beberapa
implikasi perilaku, seperti terkait dengan usaha menginvestasikan pemikiran
mengenai masa depan dan komitmen untuk mencapai target kinerja.
Banyak
kritik mengenai sistem perencanaan dan penganggaran, seperti yang dibuat khusus
yang disebut dengan pergerakan beyond budgeting pada kekurangan
negosiasi target kinerja. Memang benar bahwa mengizinkan negosiasi target
memiliki kelemahan. Proses negosiasi membutuhkan biaya yang mahal, khususnya
dalam pengelolaan waktu. Hal itu disebabkan perusahaan yang ingin untuk terikat
dalam proses yang relatif tidak sering, biasanya bersifat tahunan. Target yang
telah ditetapkan lebih jauh dapat dengan mudah menjadi usang, biasanya dalam
lingkungan yang berubah dengan cepat. Lebih lanjut lagi, negosiasi dari target
dapat juga meningkatkan “gameplaying”, seperti keengganan untuk membagi
informasi pribadi sehingga dapat menciptakan anggaran yang longgar dan
memaksimalkan pembayaran insentif yang dikaitkan dengan pencapaian target.
Negosiasi
target tetap memiliki keunggulan seperti yang telah dijelaskan pada bab
ini.meskipun anggaran tahunan memperoleh kritikan karena menginduksi perilaku “gameplaying”
dan ketidakmampuan manajer untuk memenuhi kebutuhan dalam lingkungan yang
berubah dengan cepat, bukti menyarankan bahwa mereka tetap menyebarkan
penggunaan dan terus memainkan peran penting dalam koordinasi dan memotivasi
tindakan dan perilaku karyawan.
Bagaimanapun
juga, hanya karena organisasi mempersiapkan sebuah rencana bukan berarti hal
ini menyebabkan perencanaan yang bermanfaat. Banyak kritik mengenai rencana
strategis yang terlalu birokratis dan kuantitatif. Sering kali perencanaan
disiapkan tetapi tidak digunakan; mereka hanya mengambil ruang. Untuk membuat
rencana menjadi efektif, mereka harus menyesuaikan kondisi bisnis perusahaan
yang dihadapi sehingga dapat digunakan panduan yang konstan untuk tindakan
karyawan. Rencana yang ada juga seharusnya juga menetapkan pertanggungjawaban
dan akuntabilitas untuk kinerja. Hal ini merupakan peran penting untuk
anggaran. Anggaran berubah menjadi rencana untuk target kinerja yang
memengaruhi motivasi karyawan, biasanya karena target sering kali berkaitan
dengan evaluasi kinerja dan imbalan, yang kami diskusikan pada bab berikutnya.
***********************
Yukk yang mau download materinya bisa klik link dibawah ini ..
No comments:
Post a Comment